Lo que Maslow no dibujó- Gustavo Picolla
Casi todos vimos alguna vez esa pirámide. La base ancha con las necesidades fisiológicas, después la seguridad, más arriba la pertenencia, el reconocimiento, y en la punta la autorrealización. Está en todos los manuales, en todas las capacitaciones, en todas las presentaciones sobre motivación. Y hay un detalle curioso: Maslow nunca la dibujó.
La pirámide apareció después, en los años sesenta, en la literatura de management. Alguien tomó un texto de 1943 sobre la motivación humana y lo convirtió en un gráfico prolijo, ordenado, con escalones. Y el gráfico se volvió más famoso que la idea. El problema es que el gráfico sugiere algo que Maslow planteaba de una manera bastante menos rígida: que hay un orden, que primero se cubre lo de abajo y recién entonces se puede aspirar a lo de arriba.
Cualquiera que haya trabajado con personas sabe que eso no funciona tan ordenadamente.. Hay gente que atraviesa una situación económica desesperante y aun así elige un trabajo peor pago porque le da sentido. Hay quien tiene todo resuelto y no puede dormir. Hay padres que dejan de comer para que coman sus hijos, lo cual invierte la pirámide entera en un solo gesto. Las necesidades no hacen fila.
Hace unas semanas escribí sobre las seis necesidades humanas: certeza, variedad, significancia, conexión, crecimiento y contribución. Me interesa ese marco justamente por eso, porque no propone una jerarquía. No dice que primero necesitás certeza y después conexión. Plantea que las seis están operando y que lo que cambia de una persona a otra, e incluso de un momento a otro, es el peso que adquiere cada una.
Dos personas en la misma reunión, escuchando exactamente lo mismo, pueden salir con conclusiones opuestas porque una estaba buscando seguridad y la otra necesitaba sentirse vista.
Y hay algo más que, para mí, vuelve especialmente útil esta mirada. Las personas buscamos satisfacer esas necesidades y muchas veces encontramos maneras de hacerlo que, vistas desde afuera, pueden parecernos incomprensibles.
Alguien que necesita sentirse importante puede conseguirlo liderando un proyecto, ayudando a otros o convirtiéndose en una referencia para su equipo. También puede hacerlo siendo el que siempre tiene una objeción, el que conoce el dato que nadie conoce o el que bloquea cada iniciativa. La necesidad puede ser la misma. La conducta elegida para satisfacerla cambia por completo.
Esto modifica la pregunta que uno se hace frente a una conducta que no entiende. La pregunta habitual es qué le pasa a esta persona, o peor, por qué es así. La pregunta útil es otra: ¿qué necesidad estará intentando cubrir con esto?
El que interrumpe todo el tiempo, el que nunca opina, el que se pelea con cada cambio, el que se ofrece para todo. Detrás de esas conductas puede haber algo que esa persona está tratando de resolver. Comprenderlo no significa justificar cualquier comportamiento. Significa intentar entenderlo antes de juzgarlo.
Acá es donde entra la biología, y es la parte que más me costó incorporar. Solemos tratar estas necesidades como simples preferencias o cuestiones de carácter. Sin embargo, algunas tocan mecanismos mucho más profundos. La investigación sobre el rechazo social, por ejemplo, encontró que algunos de los circuitos cerebrales involucrados se superponen con los asociados a la experiencia del dolor. También sabemos que la incertidumbre sostenida puede aumentar nuestra percepción de amenaza y modificar la manera en que interpretamos lo que ocurre.
Por eso, frente a una reorganización, una persona puede entender racionalmente todos nuestros argumentos y, al mismo tiempo, experimentar la situación como un riesgo. Su atención cambia. Busca señales de peligro. Le cuesta considerar alternativas con la misma apertura que tendría en un contexto de mayor seguridad.
Y ahí aparece uno de los errores más frecuentes al comunicar decisiones. Damos información y esperamos la reacción de una persona tranquila. Pero muchas veces esa información llega a alguien que ya está intentando resolver una amenaza, una pérdida de reconocimiento, una sensación de exclusión o simplemente la incertidumbre de no saber qué va a pasar. El argumento perfecto puede llegar tarde.
De todo esto me quedo con algo bastante simple para quien conduce equipos. De las seis necesidades, hay tres sobre las que podemos influir todos los días: la certeza que generamos al explicar lo que va a pasar, la significancia que ofrecemos al reconocer algo específico y la conexión que aparece cuando alguien siente que lo miramos como persona.
No hace falta un modelo para administrarlas, hace falta acordarse de que existen.
Maslow tenía razón en lo importante y el dibujo lo traicionó. No somos una escalera, somos varias necesidades discutiendo al mismo tiempo, y la que grita más fuerte se lleva la conducta.
